企业于发展进程里, 皆冀望能有更多复合型员工, 此类复合型员工一般多指那些既有技术又知晓管理的人员, 企业针对这类人员通常的定位乃是希望其能够对技术骨干展开管理, 而非浅显的行政管理, 这般复合人才向来较为匮乏, 企业在培育方面亦有投入。如今, 在诸多企业里, 特别是高新技术企业, 技术骨干相较于其他人员常常更具成为管理人员的机会, 一方面是鉴于技术骨干于其岗位展现出自身的核心技术价值, 易于获得领导的赏识, 另一方面是技术骨干在岗位工作数年之后难免萌生出走上管理道路的想法但实际情形是, 在由技术骨干向管理人员转变的路途上布满了荆棘与挑战, 虽有比尔盖茨、柳传志此等成功范例, 可是也存在诸多失败者。也就是说, 于技术骨干迈向管理人才的前行路径之中, 到底该运用怎样的方式去培育其管理职业能力呢?华恒智信资深顾问赵磊老师觉得, 在技术人员朝着管理人员转变这件事上, 一方面是由个人决定的, 另一方面还取决于组织, 也就是培养系统流程方式的贯彻落实。在个人层面范畴内, 华恒智信研究团队凭借多年积累而成的研究经验, 给出了下述几个建议。首先, 于个人认识所产生的改变之际, 在从技术往管理进行转变期间, 个人则应当去转变自身的角色, 要从追求个人成功朝着实现组织成功的方向转变, 职业价值观理应从“技术型”也就是着重关注专业技术方面转变为“管理型”即追求管理职责以及企业发展态势, 然而众多管理人员在所经历的转型进程当中, 于意识层面并没有生成转变角色的那种意识, 一直觉得唯有在专业领域去维持自身的权威, 才能够确立自身于公司里头的地位。华恒智信咨询老师有过这样的经历, 接触过一家企业, 里面有技术人员进入到管理层面, 然而过了一阵子发现的确无法胜任, 后来当事人自己讲在角色方面没法转变, 身为技术人员时只是完成自身事务, 可成为管理人员后, 面临的就不只是自身事务了, 要在知晓成员能力后思索怎样分工、为何激励团队, 碰到事情得考虑怎样管控风险等, 切切实实地明白搞定“一己之事”和引领“一众人员”把事情处理好的差异, 认知上的转变应由只关注自己变为注重大家共同进步。第二, 在技巧方面, 存在如下三点需要留意: 于沟通这边, 于向管理层转变过后理应要有更为繁多的沟通工作这般一种情况之下, 此刻应当提升沟通的技巧, 并且主动去开展沟通在目标制定方面, 身为技术员工之时更多的是关乎自身的能力, 然而当提升转化为管理层之后, 应当依据团队成员各不相同的能力把目标予以分解就激励及约束体制的建立而言, 鉴于成员各自的动机有所不同, 其需求也会存在差异, 应当运用各异的激励方式去施行, 曾有这样一则小故事, 有三个人要过独木桥, 那桥晃晃悠悠看上去极具危险性, 大家均不向前行进, 老板分别运用金钱、感情、危机这三种不同的激励方式, 最终大家都成功通过了。这要求管理者去知晓员工各异的需要, 借着满足个人需要来调动员工的积极性。第三, 就管理经验而言, 这里主要讲的是个人领导魅力的提升,有一项研究显示, 超过一半的领导魅力建立, 并非在于你言说的方式, 而是在于你无言之际的表现。所以, 管理者要学会自如地把控肢体语言, 展现出平易近人的一面。其次, 身为领导应当提高决策判断能力, 广泛学习且善于谋划, 凭借远见卓识使人信服, 不但要在自身工作里处理各类技术问题, 还要能对下属给予正确的技术指导。身为领导者较之普通技术人员, 站位须更高, 视野要更远, 思考应更深, 得学会借“放大镜”去认清上情, 凭借“望远镜”去明晰外情, 亦要用“显微镜”去洞察下情。以上为华恒智信研究团队给出的, 针对个人从技术层面转向管理层时的某些建议。接着在组织层次上, 提出三点建议:首先, 要知晓人员的动机, 企业里不是任意人员都渴望成为管理人员, 组织于日常工作当中应当去了解成员的动机, 基于此, 针对其变为管理层人员之后将来所要承担的责任、工作具备的内容、工作所处的环境和配套完备的激励方案等予以细致的说明, 让员工清晰地明白进入管理干部行列之后的工作, 使得他们能够依据所了解的情况展开自主的选择。第二, 对核心技术岗位展开能力模型的分析与建设, 组织需针对核心技术岗位执行能力模型的剖析, 以此让员工明晰进入管理层所需具备怎样的能力、知识经验等诸方面情况, 通过这般举措能够促使员工明确自身努力的方向以及可提升的空间构建清晰的绩效标准, 要做到借助明白无误的标准来监督绩效, 设置通常的标准并依据这些标准来做一致性的比较。其三, 要规划晋升的台阶, 组织需在构建了核心技术岗位能力模型之后, 去规划那晋升的台阶, 借此激励方式, 针对员工个人的经验、知识等展开阶段性的评估以及判断, 从而让员工明晰自身进步的道路, 并且能在那康庄大道的指引之下持续不断地进步。合理的晋升台阶, 能够调动员工的积极性, 降低离职率, 激发员工潜藏的潜力, 为员工给予充分展示自身才华的机遇, 进而让员工与公司一同进步。组织通过这三方面的建立可以更好的实现系统性培养目标。总之, 当由技术人员转向管理人员此问题为个人提出时, 要留意认识方面的转变, 要关注技巧方面的转变, 还要重视管理经验方面的转变, 而在组织层面, 需要在了解人员动机方面做出努力, 需要在分析与建立核心技术岗位模型方面付出努力, 需要在规划晋升台阶方面付诸努力。