高项 第十五章 项目风险管理的理解

高项 第十五章 项目风险管理的理解一、 各个过程的理解1.1 规划风险管理​ 本过程的主要作用确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度相匹配与对组织和其他干系人的重要程度相匹配。大白话在正式去找风险、评估风险之前先制定一套统一规则我们项目打算怎么管风险用什么流程、谁来负责、预算多少、怎么打分、高低风险怎么划分输出 风险管理计划​ 风险管理计划包括①风险管理策略②方法论③角色与职责④资金⑤时间安排⑥风险类别⑦干系人 风险偏好⑧风险概率和影响⑨概率和影响矩阵⑩报告格式⑪跟踪1. 风险管理策略 全面、主动开展风险管理优先对高风险制定专项应对方案中等风险持续监控低风险采取主动接受策略。所有重大风险应对方案需要项目经理审批。 2. 方法论 风险识别采用头脑风暴、专家访谈、SWOT 分析、核对单 定性风险分析使用概率和影响矩阵 重大风险采用期望货币价值EMV开展定量风险分析 定期召开风险评审会议。 3. 角色与职责 - 项目经理风险管理总负责人审批风险应对方案 - 各模块负责人识别本模块风险担任风险责任人 - 技术负责人评审技术类风险应对措施 - 全体项目成员主动上报新识别的风险。 4. 资金风险预算 设置**管理储备 20 万元**用于风险发生后的应急支出风险应对资金使用遵循审批流程。 5. 时间安排 项目立项初期完成规划风险管理 项目全周期持续识别风险 每双周项目例会开展风险审查 需求评审、系统上线等关键节点组织专项风险评估。 6. 风险类别RBS 风险分解结构 ①技术风险②管理风险③人力资源风险④外部风险⑤成本与进度风险。 7. 干系人风险偏好 甲方追求稳定按期交付厌恶延期风险我方愿意承担适度技术创新风险规避大额成本超支风险。制定应对方案时充分考虑各方风险偏好。 8. 风险概率和影响定义 概率5 级分值 15 1 很低20%、2 低20%40%、3 中等40%60%、4 高60%80%、5 很高80% 影响4 级分值 14 1 很低、2 低、3 中等、4 高 9. 概率和影响矩阵 风险分值 概率分值 × 影响分值 约定阈值≥12 高风险611 中等风险≤5 低风险。 10. 报告格式 所有风险记录在风险登记册每周输出风险简报重大风险立即上报项目收尾输出风险总结报告。 11. 跟踪 持续监控风险状态定期开展风险审计已经关闭的风险及时归档新风险及时更新至风险登记册。1.2 识别风险本过程的主要作用① 记录现有的单个项目风险以及整体项目风险的来源②汇总相关信息以便项目团队能够恰当地应对已识别的风险。常用工具头脑风暴、核对单、SWOT 分析、访谈、专家判断等输出风险登记册、风险报告问题1为什么不像干系人管理一样先识别风险再规划风险管理呢答怎么打分、几级算高风险、概率怎么定义这套统一标准全部写在《风险管理计划》规划风险管理的输出里面 如果颠倒顺序先识别风险再规划风险管理大家识别完一堆风险之后没有统一标尺 有人认为 “人员离职” 是高风险有人认为只是低风险评估结果完全混乱。而识别干系人只干一件事找出所有相关人员写入干系人登记册。这个阶段不需要评价、打分、分析权重单纯做 “信息收集”。问题2SWOT分析和风险登记册到底啥关系答从W,T 中提取风险举例说明第一步开展 SWOT 分析识别风险环节使用的工具 ✅S 优势内部有利不是风险 团队拥有同类园区信息化实施经验自有成熟开发框架 ✅W 劣势内部短板 → 转化为风险 缺少 AI 视频算法工程师、项目工期紧张、人力不足 ✅O 机会外部利好不是风险 甲方存在二期项目、可申报数字化政策补贴 ✅T 威胁外部隐患 → 转化为风险 监控硬件供应商产能紧张容易交货延期竞品低价竞标甲方可能压缩预算 第二步从 W、T 里面提取风险 来自 W 劣势缺少 AI 算法工程师造成智能分析模块开发延期 来自 T 威胁硬件供应商交付延迟导致现场部署工作受阻 来自 T 威胁甲方受竞品影响压缩预算出现成本超支风险 第三步将提取到的风险录入【风险登记册】比如上面 SWOT 中硬件供应商供货延期我识别出潜在风险类别潜在责任人。识别风险定性风险分析规划风险应对风险描述风险类别责任人潜在/正式概率影响风险等级应对策略项目缺少 AI 算法工程师智能视频分析模块开发进度滞后人力资源风险技术负责人中等高中等风险减轻外包算法模块预留缓冲工期硬件供应商供货延期造成现场系统部署推迟外部采购风险采购专员中等中等中等风险减轻准备备选供应商竞品低价竞争甲方压缩项目预算引发成本超支风险外部风险项目经理低高中等风险规避完善合同锁定范围与预算问题3风险报告和风险登记册的区别风险报告整体项目风险、统计汇总、概率、模拟结果给高层汇报。内容示例项目按期完成概率 35%整体风险等级高建议储备 18 万。识别风险产生风险报告初稿只有文字概况没有蒙特卡洛、EMV 这些数字定量风险分析给风险报告填充绝大多数量化核心数据。风险报告不会写每一条风险的详细应对措施详细应对写在风险登记册。风险登记册每一条单个风险的完整细节内容示例风险核心开发离职原因概率影响责任人触发条件应对措施。下面为风险报告样例OA 系统建设项目‑风险报告 版本V1.2经过定性 定量风险分析之后版本 日期2026‑08‑19 1、整体项目风险概述 本项目整体风险等级较高红色。 整体项目风险来源主要来自人员资源、需求变更、第三方接口交付三大方面。 经蒙特卡洛模拟计算 按原定 3 个月工期完成项目的概率35% 按 100 万预算完成项目的概率32% 要达到 80% 完工概率建议预留应急储备 18 万元工期缓冲 22 天。 说明识别风险刚结束时的初稿上面这些数字全部没有只有文字描述风险来源数字全部是实施定量风险分析之后才填进来。 2、风险分布概况统计汇总不写每条风险详情 共识别风险 8 项 管理风险 4 项技术风险 2 项外部风险 2 项 高优先级风险2 项中优先级4 项低优先级2 项 高优先级风险清单摘要只列名称完整内容看风险登记册 1核心开发人员离职 2客户需求频繁变更 3、定量分析关键结果 敏感性分析龙卷风图结论 对工期影响最大风险核心开发人员离职其次需求频繁变更第三方接口延期影响排第三。 决策树 EMV 分析结果人员离职风险两个备选方案 方案 A 加薪留人直接成本‑8 万元无离职风险 方案 B 不加薪EMV 期望损失‑6 万元 经济角度方案 B 期望损失更小但该方案存在 30% 概率发生离职一次性损失 20 万。管理层评估本项目无法承受 20 万损失后续规划风险应对过程选择方案 A。 多个风险叠加最坏情景人员离职 第三方接口同时延期最大可能延期 45 天超支 32 万。 4、整体风险趋势 当前风险水平高于项目启动预期若高优先级风险得到有效应对整体风险等级可降低到中等。 5、建议摘要给高层看 优先管控【核心开发人员离职】风险 申请成本应急储备 18 万、工期缓冲 22 天 每周开展风险评审会议持续监控高优先级风险。 6、版本变更记录 V0.1识别风险完成初稿只写风险来源没有任何量化数字 V1.0定性风险分析后补充风险优先级分布无计算数据 V1.2定量风险分析完成增加蒙特卡洛、龙卷风图、EMV、应急储备测算 V1.3规划风险应对完成后续更新整体风险等级与应对摘要。1.3 定性风险分析本过程的主要作用是重点关注高优先级的风险。本过程会为每个风险识别出潜在责任人以便由他们负责规划风险应对措施并确保应对措施的实施。如果需要开展实施定量风险分析过程那么实施定性风险分析也能为其奠定基础。风险登记册其中概率、影响、风险等级都是规划风险管理中事先定义好的然后在这个过程中人为评估分析打分。数据分析概率和影响矩阵1 很低20%、2 低20%40%、3 中等40%60%、4 高60%80%、5 很高80% 影响4 级分值 14 1 很低、2 低、3 中等、4 高 9. 概率和影响矩阵 风险分值 概率分值 × 影响分值 约定阈值≥12 高风险611 中等风险≤5 低风险。举例识别风险中造成现场系统部署推迟 我评估影响是3分发生概率是3分这样3X39分那么风险等级对应我的约定阈值就是9分属于611 中等风险。同时我会指定正式责任人、正式风险类别然后更新到风险登记册。1.4 定量风险分析本过程的主要作用就已识别的单个项目风险和其他不确定性来源对项目整体目标的综合影响进行数值分析。不是每个项目都要做定量小型项目可以跳过定量直接做规划风险应对。只对定性分析排出来的高优先级风险做定量。数据分析模拟蒙特卡洛模拟,大量风险叠加模拟整体项目最终工期成本分布敏感性分析龙卷风图看哪个风险对目标影响最大决策树分析期望货币值 EMV计算不同方案收益,对比多个可选方案做选择定性必做定量可选目的挑出来哪些风险更危险先处理谁算清楚这些危险到底会造成多大损失结果高 / 中 / 低等级排序多少钱、晚多少天、百分之多少概率成功关注点一个个单独风险的优先级不仅看单个风险还看全部风险叠加之后整个项目的结局工具概率影响矩阵蒙特卡洛、龙卷风图、决策树 EMV问题4到底定量风险分析有啥用举例说明分清同样是高风险哪个破坏力更大定性里人员离职、需求变更两个都标记 “高风险”。定量跑蒙特卡洛得出项目按原定 3 个月、100 万完成的概率只有 35%。作用给管理层看。领导问这个项目按期做完把握多大定性只能说 “风险挺高”很虚定量直接给数字只有 35% 把握需要增加缓冲时间 / 储备金但定量龙卷风图敏感性分析一算人员离职一旦发生延期 40 天需求变更延期 25 天。人员离职对项目的破坏远大于需求变更。问题5决策树到底有啥用就是选出来方案了和风险啥关系呢是为了应对风险选一个方案吗决策树定量我现在手上有几个候选的应对办法算一算各个方案经济上划不划算提供数据依据。规划风险应对参考上面算出来的数据正式敲定最终用哪条应对策略写进风险登记册。简单讲决策树是给制定应对策略提供计算依据它本身不生成正式应对策略。1.5 规划风险应对本过程的主要作用① 制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法② 分配资源并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划中。核心就是针对风险登记册里的每一个风险逐个定应对策略上报 / 规避 / 开拓 / 转移或分享 / 减轻或提高 / 接受做应对计划然后更新风险登记册、更新风险报告、更新项目管理计划。应急计划此计划也需要写到风险登记册中写清楚什么触发条件、出事之后干什么、动用应急储备风险 ID风险描述主应对计划实施风险应对阶段执行提前做应急计划规划风险应对编写风险发生才启用R01项目缺少 AI 算法工程师智能视频分析模块开发进度滞后技术负责人提前完成 AI 算法模块外包选型谈判设置工期缓冲**触发条件外包团队交付严重滞后模块延期超过 10 天。**应急计划申请公司内部算法专家临时支援裁剪该模块部分非核心业务功能动用进度应急储备安排团队加班同步向甲方申请交付延期。R02硬件供应商供货延期造成现场系统部署推迟采购专员提前调研、储备 1‑2 家备选硬件供应商完成意向框架协议**触发条件原供应商供货延期7 天。**应急计划立刻切换备选供应商进行采购动用成本应急储备承担差价调整现场部署工作计划延后进场实施。R03竞品低价竞争甲方压缩项目预算引发成本超支风险项目经理完善合同条款锁定项目范围与预算和甲方确认需求基线**触发条件甲方正式提出削减项目预算。**应急计划启动变更流程与甲方谈判同步缩减对应项目范围删减部分非必要功能动用成本应急储备填补缺口重新评审项目整体可行性。1.6 实施风险应对本过程的主要作用① 确保按计划执行商定的风险应对措施② 管理整体项目风险入口、最小化单个项目威胁 以及最大化单个项目机会。规划风险应对只是写在文档里纸上谈兵还没动手干活。实施风险应对就是风险责任人真刀真枪把【主应对计划】落地执行。实施风险应对风险还没来我把事先的预防工作全部做完。只执行主应对计划预防措施风险尚未发生提前落地。根据上面的风险登记表中的应对策略做事情风险 ID风险责任人主应对计划实施风险应对执行风险尚未发生提前预防动作关键说明R01技术负责人1. 对外发起招标寻找外包厂商将 AI 算法模块外包出去2. 调整项目进度计划给智能视频模块增加缓冲工期风险尚未发生属于提前主动预防不是已经延期出事后才做出事才做是应急计划在监督风险过程触发R02采购专员除现有硬件供应商外实地调研、评审 1‑2 家备选硬件供应商完成资质、报价归档签订意向框架协议不需要当下就采购只是提前备好备胎R03项目经理联合法务与甲方修订项目合同文本将项目范围、预算约束写入正式合同完成合同签署通过合同条款提前约束降低甲方压缩预算的风险发生概率1.7 监督风险本过程的主要作用是保证项目决策是在整体项目风险和单个项目风险当前信息的基础上进行。当风险真的实际发生达到触发条件 → 在监督风险过程启动执行应急计划。监督风险过程采用项目执行期间生成的绩效信息以确定①实施的风险应对是否有效②整体项目风险级别是否已改变③已识别单个项目风险的状态是否已改变④是否出现新的单个项目风险⑤风险管理方法是否依然适用⑥项目假设条件是否仍然成立⑦风险管理政策和程序是否已得到遵守⑧成本或进度应急储备是否需要修改⑨项目策略是否仍然有效等。最后总结风险管理的顺序