【客户行业】生产制造行业【问题类型】薪酬改革【客户背景及现状】某大型金属加工公司隶属于大型央企集团至今成立已有60余年。公司主导业务是进行某有色金属的生产加工其产品广泛应用于电子通讯、轨道交通、航空航天、国防军工、船舶制造等高端领域是支撑国民经济发展的重要基础材料。经过六十多年的发展壮大公司现有员工近千人拥有国家级企业技术中心以及多个省级重点实验室等研发平台主要生产及实验检测设备居世界先进水平是南方某省最大、国内知名的某有色金属生产加工基地。该公司拥有以海外引进高层次专家为核心的研发团队先后承担国家、省部级重大项目二十几项拥有发明专利近60项。随着近些年企业的不断发展在国有企业三项制度推动下公司进行了业务板块重组改革因此为了更好地对现有薪酬体系进行优化与改革公司领导层一致决定邀请华恒智信的专家团队共同开展薪酬体系的设计和改革项目。【华恒智信问题分析】华恒智信项目组专家老师抵达项目现场后对公司开展了多次调研与访谈工作通过对调研结果及数据的分析项目组发现目前该公司在薪酬体系方面主要以下三个问题一、根据职级确定工资未能突出岗位的重要性薪酬差距难以拉开通过对各个部门领导干部的深入访谈发现公司一直延续自公司成立以来的定薪制度现有的薪酬体系并没有随着公司的长期发展及市场环境的不断变化而合理调整。公司实行根据职级确定工资的定薪制度工资体系较为简单明确公司将职位等级依次划为专员岗、副科级、科长级、副部长级、部长级、总经理助理等职级在每个职级内分不同薪级同一职级内的薪酬是固定的员工在哪一级就拿多少薪资。这样的定薪方式没有将岗位特点与人员工作能力考虑进去因此就会出现不同岗位的员工明明工作量或工作重要性不同但因为职级相同拿到的工资是一样的没有根据岗位的重要性拉开薪酬差距导致大家觉得“干多干少都一样”打击了员工的工作积极性进而使得公司的人才不断流失例如公司的战略分析岗位和普通的事务员岗位都是专员岗但是实际工作难度与重要性完全不同但因为两者处于同一职级最后拿到的工资相差无几让员工觉得不公平致使公司留不住人才。二、薪酬标准与外部市场脱节未能结合公司发展特点进行调整现有的薪酬体系是公司刚成立的时候制定的已经运行多年薪酬标准比较陈旧都是历史留下来的数字。但随着市场环境的变化公司的发展战略及内部岗位出现变动一些岗位的工作职责与重要性发生改变然而这些岗位依然按照原先的薪酬标准执行与外部薪酬标准脱离没有结合公司的岗位特点导致出现了很多问题。例如对公司发展比较重要像技术研发、专业性岗位的薪酬标准低于市场平均水平导致技术人员出现不满不愿意继续留在公司。公司在招聘专业人才时也难以吸引高水平人才。三、缺乏合理的薪酬变动机制薪酬上升空间有限华恒智信项目组通过调研分析发现该公司在调薪方面存在问题。工资的调整会受到岗位级别的限制基本是固定的员工普遍反映“只有升职才能加钱”在不晋升的情况下是没有调薪空间的。然而公司的晋升空间有限各部门老职工根据初进公司定下的岗位分配薪酬员工若想升职只能通过熬年头积累工作时间和经验进行升职而公司为了留住新招入的员工往往提供较高的薪酬有时便会出现干了几十年专业技术经验丰富的老员工却没有新入职员工的工资高大家纷纷表示不公平导致公司员工工作积极性差满意度降低对公司的发展带来了阻碍。【华恒智信解决方案】通过对该公司情况的深入分析以及与领导的多次沟通华恒智信专家团队对优化薪酬体系解决薪酬改革出现的问题提出了具体的解决方案一、引入专业模型工具综合体现岗位价值与员工能力公司采用职务工资级别制度导致员工薪酬无法体现岗位的重要性拉不开差距对此该公司希望开展岗位价值评价后根据重要性拉开薪酬差距。然而项目组经过调研发现仅仅通过岗位价值确定薪酬是不足的因为即使是同一岗位由于员工能力水平各有高低实际的工作表现有所不同有的员工能力强工作表现就会非常优秀而有的员工能力较差工作表现就一般。针对以上问题华恒智信专家建议引入N1×N2的模型工具。N1是指岗位价值分析体现岗位的差异和价值N2是人员能力体现人员的能力特点。在职级基础上引入岗位价值评价与人员能力评价将两者系数相乘之后再和薪酬对接放大了优势与劣势拉开了薪酬变动空间能够帮助公司拉开重要岗位、高水平员工的薪酬差鼓励员工不断提高工作能力激发员工的工作积极性。二、与外部薪酬对标提高重要岗位的薪酬竞争力针对公司薪酬标准不合理的问题华恒智信老师建议将公司薪酬标准与外部薪酬标准对标充分收集同行业、地区岗位的薪酬标准数据作为参考依据。同时还要和上岗要求、职责内容进行对标。许多岗位可能名字相同但因为处于不同公司中公司规模、发展战略的不同对具体的上岗要求和职责内容也不同。例如同样是战略分析岗可能有的公司要求比较高需要研究生以上的员工工作要求不仅要会数据收集还要能够进行数据分析、形成专业报告而有些公司可能要求比较低只需要普通本科生就能应聘只需要负责数据收集就可以。此外考虑到该企业为国有企业性质特殊薪酬总额有限因此建议该公司在对标落地的时候考虑自身对岗位的要求只对关键岗位进行对标从而得到相对准确、可参考的数据。例如对公司发展比较重要的岗位可以对标外部高标准薪酬提高员工薪酬而对于公司发展不是特别重要的岗位只需和外部平均水平对接即可从而提高重要岗位的薪酬竞争力帮助公司留住专业人才。三、建立宽带薪酬提升薪酬变动空间针对该公司存在的薪酬变动空间狭小员工觉得不公平的问题专家组帮助该公司建立了宽带薪酬拓展薪酬的发展空间。在岗位价值基础上加入人员能力评价采取岗位价值定级人员能力定档的方法在薪酬中增加新的变量实现工资的浮动。这样即使员工没有升职也可以凭借自己的能力实现加薪而对于那些能力一般的员工来说由于能力限制则无法拿到高薪资。促使员工不断地学习进步努力提高自身工作能力进而提高个人绩效与公司的整体绩效水平。【华恒智信总结分析】薪酬改革是很多企业在改革中较为棘手的问题之一很多国有企业经常遇到薪酬无法体现岗位价值与人员能力、薪酬未能拉开差距、薪酬标准不合理、缺乏调薪机制等问题。结合企业实际情况项目组提出薪酬改革重点从定薪、调薪两个角度出发在定薪时要综合体现岗位价值评估与人员能力水平来确定薪酬的标准。为了避免由于薪酬提升而带来成本的增加专家老师建议在对标外部薪酬时还要结合自身发展需要注意对上岗要求与任职内容也进行对标提高重要岗位的薪酬竞争力。在调薪环节要让员工看到发展空间和希望建立宽带薪酬、打开薪酬上升空间建立相对公平公正的薪酬激励体系。在实际操作中通过多轮研讨、方案培训和试用取得了良好效果得到该公司领导及人力资源部的认可。运用科学的方法实现科学的分配企业只有通过制定合理的薪酬结构才可形成“多劳多得、少劳少得、奖优罚劣”的科学机制。针对企业薪酬体系经常出现的一些难题华恒智信结合长期咨询经验提出了“三薪导向”的薪酬体系业绩导向、能力导向、责任/职位导向该体系主要涉及十二个方面从企业的薪酬管理制度到关键岗位的激励模式在应用实施时可以直接实现员工的可见收益与企业的发展收益高度结合实现真正利益共同体的目标。在实践操作中这套体系结合华恒智信研发的其他人才测评、任职资格模型等工具帮助许多企业解决了在薪酬体系建设方面的难题多次获得客户的高度认可。