做生产计划每天都要跟订单、物料、设备和交期打交道。接到订单后要安排生产计划排好了还得跟着现场变化调整。而“麻烦”往往就出在这些变化上。客户临时加单供应商晚了两天设备突然停机原本排好的任务就得重新协调。计划员忙着找人、催料、改日期销售那边还在等一个答复这批货到底能不能按时交其实要回答这个问题光看排产表上的完工日期还不够。物料什么时候能用设备有没有空现场做到哪一步都得一起查清楚。这也是生产计划需要几张基础表的原因。今天我们就按接单、安排生产、跟进现场和交付的顺序看看订单表、排产表、齐套表、产能表、进度表、异常表和交付表分别该记什么、怎么配合着用。下面主要以机械加工、装配这类按订单生产的场景来讲。其他的你像化工、食品等流程型生产还需要结合配方、批次和连续作业的特点调整。从接单到交付的业务流转排产时同步核对物料和产能异常对后续安排和交期的影响一、订单、排产、齐套这批货先把准备工作做清楚1、订单表比如客户订了200套产品约定本周五先交80套剩下120套下周三交。订单表如果只写“200套下周三交”计划员可能按整批安排首批80套就有晚交的风险。如果只写“200套本周五交”又把原本可以分批做的订单全变成了急单。客户说的是两次交付表里却只剩一个日期。后面的排产再认真也可能排错。这就要把每次交付的数量和时间写开。客户、订单号、产品规格、数量这些基本信息也要对得上让计划员知道这次究竟在保哪一批货。还有变更。客户把一个零件的规格改了销售更新订单不代表车间手里的工单和图纸也一起改了。已经领出来的料还能不能用已经做好的部分要不要返工新规格从哪一批开始执行需要工艺、质量和生产一起确认。原来的要求留着变更内容、适用批次和确认记录也留着。现场查订单时才知道该按哪一版做出了问题也不必重新翻聊天记录。订单表做到这里后面的人就少了一层猜测本周五交80套下周三交120套规格有变更就按确认好的批次执行。织信生产订单界面数量、交期与版本2、排产表需求明确以后计划员要把工作排下去。下料在哪天做加工安排到哪台设备什么时候送外协回来以后谁检验都要留出时间。只在订单旁边写“周四完工”车间仍然不知道该怎样安排每天的任务。一张排产表应当让人看见每道工序要做多少、在哪里做、何时开始和结束以及前面哪项工作做完后面才能接着做。同一批产品有些工序允许分批流转。前50件加工完就可以交给下一道工序不用等整批结束。有些工序则必须整批处理不能随便拆。这里得按工艺要求安排不能为了赶上日期把原本不能并行的工作画成同时进行。计划调整以后也有一件事要注意别把原来的日期直接擦掉。原定周四完工后来改成周五过两天又改成下周一。如果表里永远只有最新日期月底复盘就看不出究竟晚了几天也说不清从哪次变化开始耽误的。保留原计划把当前执行的安排和最新预计分开。现场知道现在照哪一版做管理者也能查出偏差而不只是看到一张不断改日期的表。织信工序明细工作中心与计划时间3、齐套表一张工单需要某种零件100个查这个物料编码账面库存也是100个看起来刚好。但其中30个已分给别的工单20个还在待检此刻能分给这张工单的只有50个。这时把库存总数填进齐套表车间领料时还是会发现不够。如果物料还有不同版本也要核对哪一版适用于这张工单。不同规格的零件更不能因为名称相近就把数量加在一起。查齐套先认准工单采用哪一版BOM也就是这批产品实际要用的物料清单。再逐项查需要多少、已经有多少可以分给本工单、还差多少以及缺的料何时能用上。采购说周四到货也要跟需要时间对一遍。周三就要用的料周四到得再准仍然会耽误。到货以后还需检验的要把放行时间考虑进去。齐套率也容易让人放心过早。假如按物料种类算十种里九种已经备齐看上去有90%。但缺的那一种如果是不能替代的关键件用到它的工序仍然做不了。反过来包装纸箱还没到未必影响前面的机加工。这种情况能否先做要看物料在哪道工序使用以及后面是否来得及补齐。齐套要查到“哪道工序需要什么”才知道哪些任务能放行哪些还得等。因此齐套表里除了数量还得有缺口、需要时间、补齐时间和跟进人。替代料经过谁批准也要查得到不能拿个相近规格就直接上线。织信BOM界面核对用料与版本的依据二、产能、进度安排下去了现场能不能按时做出来4、产能表前面讲排产时已经提到了设备和时间。那安排进去的任务设备究竟能不能做完排产时就得对照产能一起算不能等计划下发以后才发现排不下。拿一台设备算个简单的账这一班有8小时维护需要1小时必要准备占半小时留给加工的是6.5小时。已有任务占了5小时只剩1.5小时。现在又来一批需要2小时的任务放在哪里挪到下一班可能影响交期换设备要确认那台能不能加工申请加班还得有人操作工装也得可用。几个选择的代价不同需要计划员和相关负责人一起决定。如果产能表上只写“每天8小时”这些冲突就很容易被漏掉等现场排不开了再回头调整。所以产能表要把设备或工作中心的可用时间、已排任务和剩余时间摆在一起。维护、换型准备和实际加工效率怎样计入要统一。比如工单所需时间已经包含准备时间就别在可用时间里再扣一次。多品种生产尤其要注意。两种产品都叫100件加工时间可能相差很大。用对应工艺的工时来比较负荷比简单加件数更容易判断能否做完。还要看看工作堵在哪里。前面加工很快最后检验一直排队这时继续增加加工任务待检品只会越堆越多。先把检验这一段安排好前面的提速才有机会变成更快交付。织信产能分析功能界面设备、速度与班次工时5、进度表生产开始后销售又来问。计划员看到表上的完成率已经80%似乎快了。但这80%是按什么算的如果指产品数量剩下的产品是在等料还是等检验已经完成的部分是否都合格单凭一个百分比还说不清这些事。看进度要往具体工序里查。哪批已经加工完哪批正在返工哪批还没流到下一道工序等待的原因分别是什么。查到这里才能决定是补料、修设备、调整安排还是请质量部门先处理。“完成”两个字也要说清。一道工序报了完工说明这一段作业结束了后面可能还有装配、检验和包装。销售要知道能交多少就得查最终满足交付条件的数量不能直接拿某道工序的报工量回复客户。统计时同一件产品经过三道工序不能因为留下三次报工记录就当成做出了三件产品。按件数、工时或工序算完成率也要标明口径否则同一个百分比不同部门会理解成不同进度。还有更新时间。昨天报到哪里和现在做到哪里差别可能很大。能在现场及时记录就及时记录暂时只能人工更新的至少把更新时点显示出来别让人拿旧进度去答今天的交期。织信工序执行记录完成、合格与不合格数量三、异常、交付任务出了岔子接下来怎么办6、异常表设备停了现场找人维修物料迟了采购给供应商打电话。这些都要做。但“有人处理”和“已经恢复生产”中间还差好几步。以缺料为例采购回了一句“已经催供应商”。计划员还不知道能不能继续按原计划做因为到货时间没有确认受影响的任务也没有调整。异常表就要把后面的事情跟住缺哪种料影响哪些工单最晚什么时候需要谁在跟进预计什么时候补齐。计划员再根据这些信息判断能否先做其他任务、有没有获批替代料以及调整会影响哪笔订单。等供应商送到也别急着把异常关掉。料够不够检验是否通过受影响的任务是否具备恢复条件都要核实再按企业的处理规则确认能否关闭。如果用了替代料或其他变更方案还要检查方案是否获批、是否已经执行结果有没有达到要求。插单造成的影响也值得记下来。保了急单却把原来那批货挪后了要把被挪后的交付任务一起列出来。否则现场每天都在调整到最后只知道有订单晚了不知道为什么晚。织信差异反馈界面偏差与跟进状态7、交付表回到开头的问题这批货到底能不能按时交前面几张表查清以后才能给出比较可靠的答复。但销售不可能每次都逐张翻交付表要把这些信息汇到客户关心的地方。拿前面本周五要交的80套来说现在有多少已经具备交付条件首批还差多少这部分还要做哪些工作预计何时完成都放在本次交付记录里。下周三要交的120套另记一条别把两个批次混在一起。若一张工单生产的货要分两次交还得记清每次分配多少。同一批合格品不能同时算进两次交付否则每次看起来都够实际发货时却少了。具备交付条件也要按合同和企业业务讲清。有的按发货日期承诺有的还要求到达客户现场检验、包装和运输的时间都要按相应约定考虑。车间完工不等于这些事全部结束。查到关键物料还没确认到货时间就把这项不确定写出来找负责跟进的人确认。没有依据的预计日期填上去也只会让后面的人误判。如果已经判断赶不上销售可以据此商量分批交付或重新约定时间。原承诺和客户确认后的新约定都保留着。企业内部改了日期不代表客户同意了。有了这样的交付表销售带出去的答复才有依据哪些数量已经准备好剩下部分还在等什么企业正在采取哪项措施。织信装车计划功能界面出货时间、数量与库存四、表都有了为什么还要每天到处问比如采购已经在自己的表里更新了到料时间计划员却没看到仍然按旧日期排。车间提前做完一批进度表也更新了但销售还在等人回复没敢安排发货。事情有人记只是没有传到需要做决定的人那里。这七张表可以用Excel来做也可以放在ERP、MES或其他业务系统里。企业已经有的数据就沿用不用再抄一遍。比如车间已经报了完工计划员查进度时就应该能看到销售判断交期时也能用上。要解决这件事先用订单号、工单号等编号把几张表里的记录关联起来。订单明细对应哪次交付这次交付由哪些工单供应工单又有哪些工序和物料需求要能顺着查下去。只靠客户名、产品名去找遇到同款产品的多笔订单很容易弄混。接着约定谁收到变化以后做什么。关键件确认晚到采购更新预计补齐时间计划员查受影响的工序再对照设备安排调整后续检验、包装的时间一起核对销售拿到新的预计交付时间。如果只改了齐套表后面几张表还照旧信息就停在了采购那里。在织信Informat上可以把这段协作配置成一个生产计划应用计划员打开一条缺料记录就能查到它影响的工单、工序以及要供应的订单采购更新预计到货时间后系统按设好的流程提醒计划员计划员核对调整方案再把新的预计交付时间交给销售确认。这些操作可以通过织信的关联字段、工作流和权限配置来实现。企业已有ERP、MES的先看哪些订单、库存和报工数据能通过接口接进来需要新建系统的也可以在织信上搭建录入、查询和跟进页面。各岗位维护自己负责的信息后面的人直接查用不着再各抄一份。不过数据连通了仍要决定任务如何调整。抢占另一笔订单的设备时间、增加外协费用或改变客户交期都需要相应授权。复杂的自动排程还要专门验证算法和工艺约束不能把画出来的甘特图当作已经算好的生产安排。五、让表真正用起来从下一次协调会开始可以先挑一条产品线把接下来要交的订单放进去。范围小一点发现漏了哪项数据也容易找到人核实。开协调会时不必让每个人从头念报表按这七件事逐项确认就行表里的数据也要有各自的维护人。采购确认到料仓库确认物料状态车间反馈作业进度计划员据此安排任务。不能所有信息都等计划员挨个问完再由他抄进七张表。现场已经报过的数据尽量直接复用。还需要补的就让操作者在方便的入口记录数量、状态和异常。每增加一次重复录入及时更新就更难坚持。跑过几批订单以后再回头看看晚交的订单风险最早在哪一步出现当时有没有及时处理哪道工序的预计工时总是不准供应商承诺的日期和实际能用料的日期差多少这些问题查得出来下一轮的安排才有机会更准。下一次销售再问“这批货到底能不能按时交”就先查本次约定的数量和日期再看合格品准备了多少、剩余工序何时能完成。还有物料没到、设备没排上就找到负责的人核实不能只凭一个完工日期答应客户。做到这里七张表才算真正用上了回答交期有依据发现问题知道找谁安排有变化也能及时传给后面的人。客户等的那批货还有哪件事没办完大家能查清也有人接着办。