第 13 章 项目资源管理项目资源管理就像给项目 “配齐粮草和人马”核心是识别、获取、管理团队和实物资源设备、材料等确保在正确的时间、地点用上正确的资源最终顺利完成项目目标。13.1 管理基础13.1.1 相关术语和定义核心团队相关角色项目团队执行项目工作的所有人员全职 / 兼职可能增减比如开发、测试、设计人员项目管理团队核心领导团队负责项目规划、控制等管理工作小型项目可由项目经理独自承担项目经理既是领导者定方向、聚人心、鼓干劲又是管理者分配任务、控进度、管资源比如既要描绘项目愿景又要安排具体工作。领导 vs 管理通俗区分领导者定方向比如 “我们要做行业领先的 APP”、统思想、鼓干劲管理者率众实现目标比如 “分工明确开发 3 周完成测试 1 周”形象例子造一艘船领导者激发大家对海洋的渴望管理者安排砍伐木头、分配任务、控工期。项目经理的 5 种权力来源职位权力来自组织授权比如项目经理有权分配任务惩罚权力降职、扣薪等负面手段慎用容易破坏团队氛围奖励权力加薪、表扬、升职等比如完成目标发奖金专家权力自身专业技能比如技术出身的项目经理能指导团队解决技术难题参照权力个人魅力比如诚实、坚毅让团队愿意追随。冲突 vs 竞争冲突目标互斥比如两个团队抢同一批设备有害的要解决有益的要利用比如不同方案的争论竞争目标相同比如两个小组竞争谁先完成任务鼓励良性竞争。团队发展的 5 个阶段塔克曼阶梯理论形成阶段成员相互认识了解项目角色彼此独立对未来有期待震荡阶段执行任务遇困难开始争执、指责怀疑项目经理能力比如新团队分工不明确导致矛盾规范阶段磨合后协同工作调整行为支持团队相互信任认可项目经理发挥阶段配合默契高效解决问题有强烈集体荣誉感比如 “我们组一定能按时完成”解散阶段项目结束团队解散。4 大激励理论核心应用 通俗解释马斯洛需求层次理论5 层金字塔生理需求衣食住行激励措施工资、工作餐、班车安全需求稳定、不失业激励措施五险一金、长期合同社会交往需求友谊、归属感激励措施团队聚餐、活动受尊重需求自尊、荣誉激励措施颁发奖章、晋升自我实现需求发挥潜力激励措施授权负责重要任务、参与决策核心已满足的需求不再激励要针对性满足当前需求。赫茨伯格双因素理论保健因素工作环境、工资、政策不好会不满好也不激励比如工资达标只是不抱怨激励因素成就、认可、发展机会好会激励比如完成难点任务的成就感核心要靠激励因素调动积极性不能只靠保健因素。麦格雷戈 X-Y 理论X 理论人性懒惰、逃避工作管理方式强制、惩罚比如严格监督Y 理论人性热爱工作、主动承担责任管理方式授权、放权比如让团队自主安排工作核心按团队阶段调整新团队用 X 理论成熟团队用 Y 理论。期望理论公式激发力量 目标效价 × 期望值比如 “完成目标能拿 1 万奖金效价高且大概率能完成期望值高激励力量就强”核心让团队觉得 “目标有价值努力能实现”。13.1.2 管理新实践资源管理方法精益管理、准时制生产JIT等优化资源使用情商EI项目经理提升自我管理、关系管理能力降低团队离职率自组织团队敏捷项目中常见无需集中管控团队自主完成工作项目经理负责创造环境虚拟团队成员分布在不同地点靠视频会议、邮件沟通优势利用异地专家、节省差旅挑战沟通不畅、时区差异。13.2 项目资源管理过程13.2.1 过程概述项目资源管理包含 6 个核心过程相互交叠规划资源管理定资源管理的方法和规则估算活动资源算需要多少资源人、设备、材料获取资源找到并分配资源建设团队提升团队能力改善协作管理团队跟踪表现解决问题控制资源监督实物资源使用纠正偏差。13.2.2 裁剪考虑因素根据项目特点调整比如团队是否多元化、成员是否远程、行业是否需要特殊资源、团队是全职还是兼职。13.2.3 敏捷与适应方法易变性高的项目适合协作型团队快速整合工作、灵活分配资源用快速供应协议和精益方法控制成本和进度。13.3 规划资源管理规划资源管理是 “定资源规则”明确如何估算、获取、管理资源仅开展一次或预定义时点开展。13.3.1 输入项目章程高层级描述、关键干系人、预批准财务资源项目管理计划质量管理计划、范围基准项目文件需求文件、进度计划、风险登记册、干系人登记册事业环境因素组织文化、资源分布、市场条件组织过程资产人力资源政策、资源管理模板、历史经验。13.3.2 工具与技术专家判断征求资源规划、人才管理等领域专家意见数据表现3 种常用格式层级型组织结构图、OBS按部门列职责、资源分解结构按资源类别分层矩阵型RACI 矩阵明确谁负责R、执行A、咨询C、知情I比如 “创建章程” 由李致远执行R张美丽负责A文本型详细描述职责、职权、能力比如职位说明书组织理论利用组织行为知识选择合适的领导风格会议召开规划会议制定资源管理计划。13.3.3 输出资源管理计划包含识别资源、获取资源、角色职责、组织图、培训、团队建设、资源控制、认可计划团队章程团队价值观、沟通规则、冲突处理、会议指南比如 “开会不迟到发言不打断”项目文件更新假设日志资源可用性假设、风险登记册资源相关风险。13.4 估算活动资源估算活动资源是 “算资源数量和类型”明确完成活动需要的人、设备、材料整个项目期间定期开展。13.4.1 输入项目管理计划范围基准、资源管理计划项目文件假设日志、风险登记册、活动属性、活动清单、成本估算、资源日历事业环境因素资源位置、可用性、技能、市场条件组织过程资产人员配备政策、历史资源使用信息。13.4.2 工具与技术专家判断征求资源估算专家意见自下而上估算先估单个活动资源再汇总到工作包、项目层面类比估算参考类似项目的资源使用情况快速但准确性低参数估算用历史数据 算法比如 “编码 4000 小时1 年完成需 2 人”数据分析备选方案分析比如买设备 vs 租设备项目管理信息系统用资源管理软件规划资源会议和职能经理一起估算资源需求。13.4.3 输出资源需求每个活动 / 工作包需要的资源类型和数量比如 “开发模块需 2 名 Java 工程师1 台测试服务器”估算依据说明估算的方法、假设、制约因素比如 “基于类似项目假设工程师全职工作”资源分解结构按资源类别分层比如 “人员→开发→Java 工程师、测试工程师设备→服务器、电脑”项目文件更新假设日志、活动属性、经验教训登记册。13.5 获取资源获取资源是 “找资源并分配”拿到团队成员、设备、材料等整个项目期间定期开展。13.5.1 输入项目管理计划资源管理计划、成本基准、采购管理计划项目文件进度计划、资源需求、干系人登记册事业环境因素现有资源信息、市场条件、组织结构组织过程资产资源采购政策、历史经验。13.5.2 工具与技术决策多标准决策分析按可用性、成本、能力打分选择资源人际关系与团队技能谈判和职能经理谈资源分配和供应商谈设备采购预分派事先确定资源比如竞标时承诺的核心人员虚拟团队组建远程团队靠沟通技术协作。13.5.3 输出物质资源分配单记录材料、设备、地点等实物资源项目团队派工单记录团队成员的角色和职责比如 “张三Java 开发负责用户模块”资源日历明确资源可用的时间比如 “服务器 7 月 1 日 - 12 月 31 日可用工程师每周一至周五上班”变更请求资源获取延迟等情况需提变更项目管理计划更新资源管理计划、成本基准项目文件更新经验教训登记册、进度计划、资源分解结构等。13.6 建设团队建设团队是 “打造高效团队”提升成员能力、改善协作整个项目期间开展。13.6.1 输入项目管理计划资源管理计划项目文件团队章程、进度计划、项目团队派工单、资源日历、经验教训登记册事业环境因素人力资源政策、团队成员技能、地理分布组织过程资产历史经验教训。13.6.2 工具与技术集中办公把核心成员安排在同一地点工作比如项目关键期集中办公虚拟团队靠共享门户、视频会议等沟通沟通技术共享文档、音频 / 视频会议、聊天软件人际关系与团队技能冲突管理及时解决矛盾激励调动积极性团队建设组织活动比如团建、5 分钟晨会分享认可与奖励表彰优秀表现比如口头表扬、奖金、升职培训提升技能比如技术培训、软技能培训个人和团队评估用态度调查、能力测试等了解成员优势会议项目说明会、团队建设会议。13.6.3 输出团队绩效评价评估团队有效性比如技能提升、离职率降低、凝聚力增强变更请求团队建设导致进度变更需提变更项目管理计划更新资源管理计划项目文件更新进度计划、项目团队派工单、资源日历等事业环境因素更新员工发展记录、技能评估组织过程资产更新培训需求、人事评测。13.7 管理团队管理团队是 “盯团队表现”跟踪工作、解决问题、优化绩效整个项目期间开展。13.7.1 输入项目管理计划资源管理计划项目文件团队章程、问题日志、项目团队派工单、经验教训登记册工作绩效报告进度、成本、质量等绩效信息团队绩效评价团队表现评估结果事业环境因素人力资源政策组织过程资产嘉奖证书、额外待遇政策。13.7.2 工具与技术人际关系与团队技能核心冲突管理5 种方法撤退 / 回避退出冲突比如暂时搁置争议缓和 / 包容退让维持和谐比如 “听你的先按你的方案试”妥协 / 调解各让一步比如 “你缩短 1 天工期我加 1 人支持”强迫 / 命令强行推行比如 “紧急问题按我说的做”合作 / 解决问题开放式对话达成共识双赢比如 “一起讨论最佳方案”制定决策着眼目标、分析信息、激发创造力情商识别并管理自己和团队的情绪影响说服他人、有效倾听领导力沟通愿景、鼓舞团队项目管理信息系统用软件协调团队工作。13.7.3 输出变更请求人员变更等需提变更项目管理计划更新资源管理计划、进度基准、成本基准项目文件更新问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单事业环境因素更新组织绩效评价输入、个人技能。13.8 控制资源控制资源是 “管实物资源”监督设备、材料等的使用纠正偏差整个项目期间开展。13.8.1 输入项目管理计划资源管理计划项目文件进度计划、问题日志、资源需求、资源分解结构、经验教训登记册等工作绩效数据已使用的资源数量和类型协议外部资源采购协议组织过程资产资源控制政策、历史经验。13.8.2 工具与技术数据分析备选方案分析选择纠正资源偏差的最佳方案比如加班 vs 加资源成本效益分析确定最经济的纠正措施绩效审查对比计划和实际资源使用趋势分析判断资源使用趋势比如设备损耗加快需提前采购备用问题解决按 “识别问题→定义问题→调查→分析→解决→检查” 步骤处理资源问题人际关系与团队技能谈判争取额外资源、影响力项目管理信息系统用软件监督资源使用。13.8.3 输出工作绩效信息资源使用偏差信息比如 “设备使用超计划 20%”变更请求资源使用偏差需提变更项目管理计划更新资源管理计划、进度基准、成本基准项目文件更新假设日志、问题日志、经验教训登记册等。